Vaš prijatelj razmišlja o menjavi službe in bi takoj sprejel ponudbo, če bi vedel, da bo lahko dolgoročno obdržal sedanji standard. Ampak nič ni gotovo, zato bo razmišljal še naprej.
Na življenjski in karierni poti se hitro naučimo, da nič ni stoodstotno. Vsi imamo različna
pričakovanja, ki pa se vedno ne uresničijo, kot bi si želeli, zato se bojimo sprememb. Nekateri pa
jih smelo sprejemajo in so pogosto veliko srečnejši ter prepričani, da spremembe v naš vsakdan
vnašajo pestrost in živost. In pogosto to tudi drži. Obstajajo tudi tisti, ki so pripravljeni
sabotirati sleherni napor, ki bi pomenil spremembo. Na osebni ravni za tako početje obstaja nekaj
razlogov:
- Nerazumevanje, zakaj je sprememba sploh potrebna
- Nezaupanje, da bo to sprememba na boljše
- Prepričanje, da bo je boljše 'tako kot je bilo'
- Strah pred osebnim neuspehom
- Nezaupanje do motivov tistega, ki je spremembe sprožil
- Obstoj dokazov, da je bil 'stari' način uspešen
- Pomanjkanje dokazov, da bo novi način boljši
- Proces spremembe je napornejši od tega, da ostanete, kakršni ste
- Sebična zaskrbljenost za osebne interese. Nekatere bolj skrbi, kako bi lahko spremembe vplivale na njih osebno, kakor pa vpliv sprememb na uspešnost poslovanja.
- Nerazumevanje. Problemi v komunikaciji, neustrezne informacije.
- Nizka raven tolerance glede sprememb. Ljudje so nagnjeni k temu, da branijo občutek varnosti in stabilnosti na delovnem mestu (u smislu statusa quo).
- Razlika v oceni situacije. Nekateri se osebno ne strinjajo z razlogi sprememb ter prednostmi in pomanjkljivostmi procesa.
Ko sprememba zahteva akcijo
Kolektivna izkušnja govori, da mnogi nastradajo, ko v podjetju pride do korenitih sprememb, zato je treba biti pri takšnih pobudah pazljiv. Kotter in Schlesinger navajat šest pristopov, ki se razlikujejo glede na okoliščine:
- Edukacija in komunikacija. Najboljši način, da zmanjšate odpor proti spremembam je ta, da zaposlene vnaprej podrobno izobrazite in obvestite o spremembi. Odprtost v komunikaciji pomaga uslužbencem, da zaznajo logiko v spremembi in odpravlja netočne informacije oziroma natančneje 'kuloarske govorice'.
- Sodelovanje in vključenost. Primerno, kadar pobudniki sprememb nimajo vseh informacij, ki bi jih potrebovali za uresničenje cilja, kar daje ostalim dobro osnovo za odpor. Če jih vključite v spremembe, je verjetneje, da jih bodo vzeli za svoje kot pa se uprli. Ta pristop je primeren v situacijah, ko je pričakovana manjša stopnja odpora.
- Podpora. V situaciji, ko se ljudje upirajo zaradi težavnega prilagajanja. Osnova zavračanja je lahko percepcija zaposlenih, da spremembe prinašajo 'zlo' za vse. Zato je pomembno, da je vodilni v takšnem obdobju tudi svetovalec svojim sodelavcem.
- Obojestransko sprejemljiv dogovor. Kadar določena skupina s spremembami res izgubi, ali, kadar ima ta oseba ali skupina močne pozicije in možnost odpora. Menedžerji lahko pozitivno vplivajo z raznimi načini – odpravninami, dokupom delovne dobe, zgodnejšo upokojitvijo … Pristop je uporaben, kadar imajo nasprotniki sprememb močna pogajalska izhodišča.
- Manipulacija in kooptiranje. Če vse druge taktike ne dajo rezultata, ali so predrage. To pomeni, da na primer iz skupine 'upornikov' nekoga imenujete v skupino, zadolženo za spremembe. Lahko ima simbolno vlogo, v kateri ne more ogroziti procesa. Če skupina upornikov to prepozna in je dovolj močna, da vpliva na prekinitev procesa, lahko to povzroči še večji in močnejši upor.
- Posredna in neposredna prisila. Kadar je hitrost ključen dejavnik za spremembe in je sprejeta ocena, da bi vse drugo lahko povzročilo padec ali celo propad poslovanja. Menedžerji, ki delujejo na tak način, lahko zagrozijo z odpovedjo, premestitvijo, degradacijo … kar so le nekatere od zelo grobih možnosti v odnosu do upornikov. Priporočilo: izogibati se za vsako ceno.
