V nadaljevanju preberite:
- Kako izgleda delo v podjetju Dewesoft, ki slovi po inovativnih merilnih napravah, kot tudi posebni kulturi med zaposlenimi.
- Specifičen način odločanja, nagrajevanja in komunikacije v podjetju, kjer so zaposleni tudi lastniki.
- Kako v praksi izgleda politika odprtih knjig in politika odprtih vrat.
- Kako bi lahko država še bolj podprla vključevanje zaposlenih v lastništvo podjetij.
Sonja Šmuc je namestnica predsednika za strateške projekte v podjetju Dewesoft, ki slovi po svojevrstni kulturi, vključevanjem zaposlenih v lastništvo in je multinacionalno podjetje, ki je zraslo v duhu zasavskih rudarjev in ima danes na svojem seznamu partnerjev svetovne gigante, kot je NASA. Inženirsko, elektronsko in programersko podjetje ima svoj sedež v Trbovljah in zaposluje več kot 400 ljudi po vsem svetu.
Gospa Sonja, imate res izjemno karierno pot. Ste tudi direktorica podjetja openDAQBlueberry, bili ste izvršna direktorica Združenja Manager, urednica revije Manager, generalna direktorica Gospodarske zbornice Slovenije, če omenim samo nekaj zvenečih pozicij ... Kaj vas je pripeljalo v Dewesoft?
V Dewesoft me je pripeljala želja od blizu spoznati to izjemno podjetje, ki ima enega najbolj izvirnih poslovnih modelov. Prav to, kar zanima tudi vas – solastništvo zaposlenih, način nagrajevanja in ta zelo drugačna kultura, v kateri se razvija globalno visokotehnološko podjetje z visoko dodano vrednostjo.
Vrsto let sem se v gospodarstvu zelo veliko ukvarjala z vodenjem in organizacijami, zato sem si želela od blizu spoznati eno od res posebnih slovenskih zgodb in biti del nje. Ravno tako je bil velik razlog tudi predsednik družbe, dr. Jure Knez, s katerim sem želela delati, ker je zunaj vseh običajnih standardov.
Od takih ljudi se lahko veliko naučiš. Danes sem v Dewesoftu že dobra štiri leta in sem zaradi izkušenj, ki sem jih osvojila tu, boljša managerka.
Če prav razumem, je podjetje danes v 100-odstotni lasti zaposlenih?
Odgovor je hkrati da in ne. Da zato, ker smo vsi solastniki podjetja tudi zaposleni. Vključuje pa ta odgovor tudi ustanovitelja Jureta Kneza. Ker je Jure Knez zaposlen v Dewesoftu, lahko rečemo, da je podjetje v izključni lasti zaposlenih, pri čemer pa je kot ustanovitelj tudi večinski lastnik. Če Jureta ni na skupščino, ta ni sklepčna. Dobra polovica zaposlenih v Sloveniji je solastnica Dewesofta, skupaj pa imamo okoli 20 % kapitala.
Torej vas je prav ta kultura vključevanja zaposlenih pritegnila v podjetje. So se vaša pričakovanja v teh štirih letih izpolnila?
Absolutno. Dewesoft je z razlogom podjetje, ki ga vsako leto obišče več kot tisoč ljudi, ker želijo videti ne samo, kaj počnemo, ampak tudi, kako to počnemo.
Je fantastično podjetje v razvojnem smislu, v industriji, v kateri deluje, in po naboru strank, s katerimi sodeluje. To so najbolj prepoznavna svetovna tehnološka podjetja in organizacije, na primer Airbus, SpaceX, NASA, Evropska vesoljska agencija, Caterpillar, John Deere, Mercedes ...
Pravzaprav skoraj težko najdeš pomembno industrijsko podjetje, ki razvija najsodobnejše tehnologije in se pri tem ne bi na neki točki srečalo tudi z Dewesoftovo opremo.
Veste, kako se je sploh porodila ideja o takšnem modelu lastništva?
Obstaja že skoraj podjetniška legenda o tem, kako se je vse skupaj začelo. Jure Knez rad pove zgodbo iz časa, ko je bil Dewesoft še precej manjše podjetje. Nekega dne so dobili veliko naročilo. Navdušen je prišel med sodelavce in jim povedal: "Dobili smo veliko naročilo!" Pričakoval je veselje, zaposleni pa so odgovorili nekaj v smislu: "Joj, pa še to."
Takrat se je vprašal, zakaj niso veseli. Iz tega razmisleka se je najprej razvil sistem nagrajevanja. Imamo osnovne plače, variabilni del pa je vsak mesec neposredno odvisen od tega, koliko smo v tistem mesecu ustvarili oziroma dobavili. Ko pride veliko naročilo, to pomeni več dela, hkrati pa tudi večjo nagrado.
Tako je nastala neposredna povezava med uspehom podjetja in nagrado zaposlenih. Kasneje se je povsem naravno porodila še naslednja misel: zakaj zaposleni ne bi bili tudi solastniki podjetja? Tako bi še bolje razumeli, kako podjetje deluje, zakaj sprejema določene odločitve in kaj vse je potrebno, da ostane dolgoročno uspešno.
Sistem solastništva je danes star približno deset let. Ravno letos smo praznovali prvo desetletje.
Solastništvu ste nato dodali še politiko odprtih knjig?
Tako je. Pri nas lahko vsak zaposleni vsak dan vidi rezultate prejšnjega dne. Na intranetu imamo objavljeno, koliko smo ustvarili in koliko smo dobavili.
Na podlagi tega že sproti vidimo tudi, kakšna bo variabilna nagrada. Če bi bil danes konec meseca, bi že vedeli, kakšna bo. Seveda ta številka vsak dan nekoliko zraste, vse do zadnjega dne v mesecu, ampak pomembno je, da imajo zaposleni ves čas vpogled. Informacije niso skrite pri vodstvu, ampak so dostopne vsem.
Enako velja za politiko odprtih vrat. V podjetju je bistveno več transparentnosti kot v tipičnem podjetju. Ne samo v slovenskem, ampak na splošno. To je preprosto del kulture Dewesofta. To sicer ne pomeni, da se realizira vsaka ideja zaposlenih ali odpravi vsaka tegoba, ampak možnost imamo, da to jasno povemo. Včasih je že to veliko.
Kako se vse to pozna pri zavzetosti zaposlenih? Imate kakšne merljive učinke?
Pri tem pa deležev ne dobimo podarjenih. To se mi zdi pomembno poudariti. Deležev ne dobiš, ker si zaposlen v podjetju. Ker si zaposlen, imaš pravico, da delež kupiš. Kupujemo pa jih iz svojega variabilnega dela plače.
Dvakrat na leto se lahko vsak zaposleni, ki je s podjetjem vsaj eno leto, odloči, ali bo celoten bonus namenil za nakup deležev, samo del ali pa nič. To je popolnoma njegova/njena odločitev. Na ta način tudi kot lastnik investiraš v podjetje. In ko nekam investiraš svoj denar, je ta naložba veliko bolj tvoja. Potem ti je še bolj mar, kako se podjetje razvija in kakšne odločitve sprejema. Ta povezava med zaposlenim in podjetjem je zato precej močnejša.
Jure Knez, ustanovitelj in solastnik podjetja Dewesoft pravi: "Če zaposleni soustvarjajo podjetje in ga pomagajo graditi, je pošteno, da so tudi njegovi solastniki."
Se pa seveda z rastjo podjetja stvari nekoliko spreminjajo. Ko je bilo podjetje veliko manjše, recimo s petdesetimi zaposlenimi, je vsak posameznik veliko bolj neposredno občutil posledice svojega dela. Če smo nekaj naredili dobro, se je to zelo hitro poznalo pri vseh. Če nam kaj ni uspelo, se je tudi to hitro poznalo. Ko je podjetje večje, je prispevek posameznika odstotkovno manjši. Zato danes veliko razmišljamo, kako tudi v večji organizaciji ohraniti občutek povezanosti med prispevkom posameznika, rastjo podjetja in njegovo osebno ter finančno nagrado.
Če prav razumem, imate tudi precej odprt sistem izobraževanja zaposlenih o poslovanju podjetja?
Rekla bi, da se to dogaja sproti. Vsako sredo med osmo in deveto uro zjutraj imamo srečanje vodij oddelkov. Temu srečanju se lahko v živo ali online priključi prav vsak zaposleni. Zapisniki so dostopni vsem. Na teh sestankih pregledamo poslovanje podjetja, pogledamo rezultate in se pogovorimo o aktualnih vprašanjih. Če ima kdo idejo ali predlog, ga lahko predstavi.
To srečanje se sicer imenuje Idejni svet. Čeprav je precej operativno naravnano, je namen tudi ta, da nihče ni presenečen, če podjetju gre zelo dobro ali pa nekoliko slabše. Poleg tega imamo dvakrat letno skupščino podjetja, kjer gremo še bolj podrobno skozi poslovanje in ključne odločitve.
V bistvu imajo zaposleni ves čas možnost, da se sproti učijo, kako podjetje deluje. Lahko bi rekla, da gre za nekakšen "on-the-job" trening tudi na področju financ in poslovanja.
Zdi se, da interni organizaciji, izobraževanju in vključevanju zaposlenih posvečate veliko pozornosti.
Res je. Trenutno veliko razmišljamo o tem, čemur interno rečemo Dewesoft 3.0. Ideja je, da bi veliko organizacijo razdelili na manjše, bolj samostojne enote. Nekakšna mikro podjetja znotraj podjetja.
Vsaka takšna enota bi bila odgovorna za svoj del razvoja, svoje rezultate in svoje odločitve. Na ta način želimo ohraniti podjetniški duh, ki ga je lažje živeti v manjših ekipah kot pa v veliki organizaciji.
Ko podjetje raste, obstaja nevarnost, da postane preveč hierarhično in počasno. Mi pa želimo, da so ljudje opolnomočeni, da lahko hitro sprejemajo odločitve in imajo občutek, da res vplivajo na razvoj podjetja.
Če prav razumem, je variabilni del plače enak odstotek za vse zaposlene?
Tako je. Približno 18 % ustvarjene dodane vrednosti namenimo v sklad za variabilni del plač. Potem se ta razdeli tako, da vsak zaposleni dobi enak odstotek glede na svojo osnovno plačo. To pomeni, da v absolutnem znesku seveda ne dobimo vsi enako. Nekdo z višjo osnovno plačo dobi več, nekdo z nižjo manj. V odstotku pa dobimo vsi enako.
Naša logika je preprosta. Osnovna plača že odraža zahtevnost delovnega mesta in odgovornost, ki jo posameznik nosi. Ko pa delimo uspeh podjetja, ne želimo ustvarjati razlik med zaposlenimi. Menimo, da je prav vsako delovno mesto pomembno. Če ne bi bilo pomembno, ga podjetje sploh ne bi potrebovalo. Zdi se nam pošteno, da si uspeh podjetja razdelimo po enakem ključu.
Kako pa je z odločanjem? Če ste zaposleni tudi lastniki, ali ima vsak svoj glas na skupščini?
Pravzaprav je odločanje precej podobno kot v večini podjetij. Morda se sliši drugače, ampak v praksi veliko odločitev dozori že precej pred skupščino.
Kot sem omenila, imamo Idejni svet, odprte sestanke in veliko transparentnosti. Ljudje, ki so vključeni v posamezna področja, sodelujejo že pri oblikovanju rešitev.
A da ne bo slišati preveč romantično in nestvarno - od vsakega, ki je v neko odločitev vključen, se pričakuje, da prispeva svoje mnenje in izkušnje, nazadnje pa je največkrat to vendarle Juretova odločitev.
Zato, ko pride do formalnega odločanja, večina stvari ni več presenečenje. Na skupščini se potem formalno potrjujejo pomembne odločitve, vendar so bile te večinoma že prej temeljito predebatirane.
Ko govorite o ljudeh, ki so vključeni v odločitve - mislite predvsem vodje oddelkov?
Razlika je predvsem v tem, da se o teh stvareh odkrito pogovarjamo.
Kaj pa se zgodi z deleži, ko nekdo zapusti podjetje ali se upokoji?
Deležev ne obdrži. Solastniki smo lahko samo dokler smo aktivno zaposleni v podjetju. Izjema je ustanovitelj, kar je seveda logično. Vsi ostali imamo v pogodbi določeno, da ob odhodu iz podjetja svoje deleže prodamo nazaj podjetju. Tako ostane lastništvo ves čas med zaposlenimi. Cilj Jureta Kneza je, da bi se lastniški delež zaposlenih s časom povečal na tretjino.
Vi ste delali v številnih organizacijah. Kaj je za vas osebno največja razlika pri delu v takšnem podjetju?
To je zanimivo vprašanje. Včasih težko ločim, kaj izhaja iz samega poslovnega modela in kaj iz okolja, v katerem je Dewesoft nastal.
Dewesoft je zelo zasavsko podjetje. In to mislim v najboljšem možnem pomenu. Dve tretjini zaposlenih prihajata iz Zasavja. Podjetje je pomemben del regije in zelo ponosno na svoje okolje.
Jaz sem prišla iz Ljubljane v Trbovlje in ena prvih stvari, ki sem jih opazila, je bila neverjetna neposrednost ljudi.
Včasih bi rekla, da so skoraj brez rokavic. Ampak meni je to zelo všeč. Mislim, da je ta odprtost povezana tudi z rudarsko tradicijo. Če si delal v rudniku, nisi mogel stvari olepševati. Če je bila nevarnost, si jo moral povedati takoj in jasno. Moral si skrbeti za svojega kamerada. Mislim, da je ta iskrenost ostala del kulture ljudi tudi danes in po mojem mnenju je tudi Dewesoft zrasel iz teh vrednot.
Zelo cenim, ko se z nekom pogovarjam in vem, da mi pove točno to, kar misli. Potem je veliko lažje graditi odnose in tudi delati skupaj.
Omenili ste, da se učinki takšnega modela kažejo v rezultatih podjetja. Ali imate kakšne konkretne kazalnike, ki bi pokazali, da solastništvo zaposlenih vpliva na produktivnost, inovativnost ali zadovoljstvo?
To je verjetno najtežje vprašanje. Na to je zelo težko odgovoriti z enim samim podatkom. Lahko pogledamo našo zgodovino. Podjetje obstaja že več kot 25 let in praktično ves čas stabilno raste. To seveda nekaj pove. Po drugi strani pa poznamo tudi podjetja, ki ravno tako rastejo desetletja, pa nimajo takšne lastniške strukture.
Če bi želeli zares dokazati vpliv solastništva, bi morali skozi daljše obdobje primerjati dve popolnoma enaki podjetji z različnimi modeli, kar pa v praksi ni mogoče. Mnoge raziskave pa potrjujejo, da so podjetja, kjer so zaposleni pomembni lastniki podjetja, bolj stabilna in bolj produktivna. Da skrbijo tako za dobro podjetja kot za dobro zaposlenih. V takih okoljih je običajno tudi mnogo bolj izpopolnjujoče delati.
Naš cilj je, da zaposleni podjetja ne doživlja kot neke imaginarne organizacije, v katero zjutraj pride in popoldne odide. Želimo, da ima občutek: tukaj ustvarjam nekaj, v to vlagam svojo energijo in del tega je tudi moje. To popolnoma spremeni odnos do dela.
V Evropi in tudi Sloveniji opažamo trend, da podjetja vse bolj omejujejo delo od doma. Kako je pri vas?
V Dewesoftu pravzaprav nikoli nismo bili veliki zagovorniki dela od doma. To ne pomeni, da ga ne omogočamo. Seveda ga. Ampak verjamemo, da je za večino dela dobro, da smo večji del tedna skupaj.
Ko sediš poleg sodelavcev, ideje preveriš bistveno hitreje. Hitreje rešiš kakšno težavo, hitreje prideš do odločitve.
Po drugi strani pa obstajajo naloge, za katere potrebuješ popoln mir in globoko koncentracijo. Takrat je delo od doma lahko celo boljša rešitev. Zato pri nas ni togih pravil. Posamezni člani ekip se sproti dogovarjajo s svojimi vodji, kdaj je smiselno delati od doma in kdaj ne. Načeloma pa imamo raje, da smo skupaj.
Bi za konec še kaj dodali?
Morda samo to, da me vedno znova preseneča, koliko zanimanja vzbuja Dewesoft. Vsako leto nas obišče več kot tisoč ljudi. Od otrok iz vrtcev, dijakov in študentov do upokojencev, managerjev, podjetnikov in tujih profesorjev. Nekateri pridejo zato, ker jih zanimajo naše merilne naprave, veliko ljudi pa pride predvsem zato, ker jih zanima, kako je mogoče zgraditi podjetje, ki deluje drugače. Interesa je ogromno, a kljub temu ne vidimo veliko podjetij, ki bi se odločila stopiti po podobni poti - pa čeprav jih mika.
Dobrodošlo je, da je bila lani sprejeta zakonodaja o lastniških zadrugah delavcev. Želela pa bi si, da bi šli še korak dlje. Če bi država želela spodbujati modele, kot ga ima Dewesoft, bi lahko zaposlenim omogočila določene davčne ugodnosti pri nakupu deležev.
Danes namreč deleže kupujemo iz že obdavčenega dela plače. Če bi bila tukaj kakšna davčna spodbuda, sem prepričana, da bi se bistveno več lastnikov odločilo vključiti zaposlene v lastništvo podjetja. Mislim, da bi s tem pridobili vsi - podjetja, zaposleni in na dolgi rok tudi družba.
Morda vas zanima tudi:
